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家电龙头格力电器突然停牌

文章来源: 更新时间:2019-07-17 18:06

  成功的经验一定可以复制吗?诚然,过往的辉煌可以给我们平添前行的勇气、灌注坚定的信心、树立一个可供执行的成功SOP方案

  2019年4月1日早间,家电龙头格力电器突然停牌,宣称拟筹划控制权变更,引发市场诸多猜测。格力,这家带有董明珠浓烈个人英雄色彩的电器企业在空调领域取得了非凡的成绩,很多朋友一定吹过格力的冷风,但用过格力手机的一定寥寥无几。虽然,董小姐曾为格力手机卖力宣传,格力为进入手机领域倾注大量心血。

  笔者今天想要谈谈国内药企市场部的建设问题,前面说了这么多,是想表达一个观点:国内药企的市场部不一定照搬外企的模式。

  我们国人一直不够自信,缺乏先前“范我强汉者,虽远必诛”的气概情怀,所以衍生到医药行业,这种自卑的情绪依旧。

  招标采购,质量层次的分级让许多原研药的价格高高在上;医院终端“一品两规”的规定往往让原研药锁定了一个进院席位;仿制药的价格厮杀让国货陷入了你死我活的低端境地。

  所以,在“4+7城市带量采购”之前,我们惊奇的发现:在国外原研药专利悬崖的现象在我国并不存在,虽然过了专利期,但“你大爷还是你大爷”。

  归根结底,还是药企对产品质量的不自信,这背后往往是对研发与工艺技术的置若罔闻。

  外企市场部的操作模式,有其优越特定的环境土壤,比如注射用曲妥珠单抗这样的产品,不降药价,只依赖会议推广,强的不一定是市场部,是这个产品的本身。

  所以,我们会经常发现:很多外企市场部的职业经理人跳槽到民企常常陷入水土不服的困境,这种“橘生淮南和淮北“的现实往往导致劳燕双飞的结局。“企业销售队伍素质不行”,“老板空有情怀,但就不执行”…往往成为远去背影的理由。

  那么,内资和外企在很多时候更像是两个世界的人,先进还是落后在不同的世界里无法比较。

  内资可以像外企学习,但完完全全的拿来主义未必可行。就像婚姻一样,适合最好,舒服最佳,总比在宝马车里哭瞎了眼睛要好。

  笔者曾在一家省代公司负责市场部建设工作,由零到一的经历让我感触颇多,内资市场部的建设至少有两个重要的因素:

  我的老板曾是某外企的大区经理,经历过辉煌的会议营销时代,所以热衷举办和参与各种类型的会议,甚至不计成本。

  但作为一家省代CSO公司,这样的操作模式不但市场部很累,公司和销售也很难受。作为利润为先、没有自己产品的代理公司,将费用大量投入到会议上,并不是一件很划算的事情,笔者有这样一个公式:

  其实,省级COS公司的学术活动更多依赖生产企业的投入,至于XX%是多少,投入形式是会议,医学项目还是其他,这个取决于企业实际调研后的设计。

  2.笔者虚拟成厂家的区域产品经理,厂家出钱,我们出人,共同建设维护KOL;

  或许,这对于市场部并不是一个很高端的地位,但实践证明,与公司的经营目标和定位相符,因此,笔者不但坐稳了位置并以此为契机走上了一个新的发展平台。

  当然,笔者也见过同领域一家全国COS的不一样经营模式,这家名叫BHR的CSO公司将重点放在了销售合规和渠道的建设上,所以市场部仅仅成了销售报销费用的渠道,生在这样的市场部,一定会有生无可恋的感觉。

  但这很可能是企业的战略布局:因为BHR已经完成了由单纯的皮肤科领域向肿瘤、镇痛和神内等多元化发展的转型,而且代理的都是MSD,YS等外企的产品。

  也许,不是这家企业不重视市场部,而且在某个阶段,企业的目标在于经营范围的转型,一切部门都要为这个目标服务。所以,市场部在这个时期还真不是那么的重要。

  作为市场部的一线工作者,笔者非常喜欢现在的工作,但对“市场部重要性第一”的言辞不敢苟同。

  丹参酮ⅡA磺酸钠注射液,是一个年销售额近20亿的明星产品,它的成功与CSO江苏柯菲平强悍的销售团队密不可分。笔者举这个例子是想说明:未来的药品销售,需要销售,市场,医学,商务,生产研发等部门并肩作战。

  市场部想在组织中有良好的发展,除了要有专业的素质与技能,一定要和公司的经营目标和实际的销售情况相匹配。

  “吃大蒜还是喝咖啡”,无关风雅,生存并发展下去,才能在多年以后述说情怀。

  我们可以像外资市场去学习,但切不可盲从悲观,有些药企的市场部羸弱,或许更需要向纯生产型的企业转型;抑或接地气小范围调整;一切从实际出发,是为王道。



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